1. 先從一場例會里的“各說各話”聊起我在制造企業(yè)做供應(yīng)鏈相關(guān)崗位這些年見過太多類似的場面每周一早上的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會市場部說“供應(yīng)鏈反應(yīng)太慢訂單答應(yīng)客戶兩周交付結(jié)果三周都沒到”采購部說“我們早就下單了是物流那邊運輸延誤”物流部說“貨在倉庫里堆著沒發(fā)出去明明是備貨節(jié)奏不對”最后所有人看向供應(yīng)鏈總監(jiān)總監(jiān)心里也憋屈——因為他管的事和另外幾撥人眼里的“供應(yīng)鏈”根本不是一回事。這種各說各話十次有八次是因為概念層面就亂了。采購、物流、供應(yīng)鏈這三個詞在行業(yè)里被混用了太多年。招人寫JD的時候“供應(yīng)鏈專員”和“采購專員”“物流專員”的職責(zé)邊界模模糊糊公司內(nèi)部定KPI的時候采購背降本指標(biāo)物流背時效指標(biāo)可一旦出了斷料、積壓、缺貨的問題三塊業(yè)務(wù)就開始互相推。我剛?cè)胄械臅r候也以為“采購物流供應(yīng)鏈”干了好幾年才慢慢摸清這三個概念根本不是包含與并列那么簡單它們有交叉有重疊有上下游關(guān)系也有自己的核心戰(zhàn)場。這篇文章不做學(xué)術(shù)教科書式的定義羅列就按我實際干活時的體會把采購、物流、供應(yīng)鏈這三件事徹底拆開聊清楚。你如果是剛?cè)胄械牟少徶砘蛘吖軅}庫管車隊的物流主管又或者想從單職能往供應(yīng)鏈規(guī)劃方向走的新人看完應(yīng)該能分清三個崗位到底在做什么、邊界在哪里、真正的交集和沖突點在哪里以及為什么很多公司“供應(yīng)鏈部”和“物流部”明明叫兩個名字干的卻是同一件事。2. 采購到底在干什么2.1 采購的本職不是“買東西”很多人一說采購第一反應(yīng)是“花錢買東西的部門”。這個理解不能說錯但太淺了。如果只是買東西那電商平臺下單也算采購公司前臺買辦公用品也算采購為什么還要設(shè)專門的采購崗采購真正干的事是在合適的時機、以合理的總成本、從合格的供應(yīng)商那里拿到質(zhì)量達標(biāo)的貨物或服務(wù)。這里面每一個“合適”都是一道專業(yè)活。我拆開說。首先是供應(yīng)商尋源與評估。別小看這一步絕大多數(shù)采購翻車都翻在源頭。找到一家供應(yīng)商容易但找到一家能長期穩(wěn)定供貨、工藝能力匹配、財務(wù)狀況健康、出了問題愿意配合的供應(yīng)商很難。我見過太多采購員只看報價單誰便宜選誰結(jié)果中期生產(chǎn)爆出質(zhì)量事故返工成本遠比當(dāng)初省下的那點差價高。專業(yè)的做法是建立供應(yīng)商準(zhǔn)入清單從資質(zhì)審核、樣品測試、小批量試產(chǎn)、現(xiàn)場驗廠到商務(wù)談判一步一步來前面走得慢后面才走得穩(wěn)。其次是詢價、比價、議價的完整商務(wù)流程。比價不是簡單地拉個Excel把幾家報價排個序而是要分析報價背后的成本結(jié)構(gòu)拆出原材料成本、加工費、模具攤銷、管理費、利潤、運費、包裝費判斷這個報價有沒有虛高或者有沒有低到不現(xiàn)實的份上。議價也不是一味壓價而是拿著數(shù)據(jù)和供應(yīng)商討論“哪些環(huán)節(jié)可以優(yōu)化”比如量大了能不能規(guī)模降本付款周期縮短能不能換單價優(yōu)惠包裝方式調(diào)整能不能省運輸體積。這些都需要經(jīng)驗積累。再次是合同與訂單管理。合同條款里那些看似套話的內(nèi)容——質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、驗收方式、違約責(zé)任、爭議解決、知識產(chǎn)權(quán)、保密協(xié)議——每一條都可能變成日后扯皮的依據(jù)。我自己的經(jīng)驗是合同里關(guān)于“合格”的定義必須寫清楚是國標(biāo)、行標(biāo)還是雙方確認(rèn)的樣品標(biāo)準(zhǔn)檢驗方式是抽檢還是全檢抽檢比例多少這些不寫明白到貨后就是一場吵架。訂單下達之后還有一個很多外人看不到的活——催單與跟單。供應(yīng)商答應(yīng)交期之后不代表萬事大吉你的物料會在它的車間里排隊、被其他客戶插單、因子料短缺延期、因為模具故障停產(chǎn)。一個負(fù)責(zé)任的采購員會在交期臨近前分批確認(rèn)生產(chǎn)進度而不是等到到了承諾日期發(fā)現(xiàn)貨沒發(fā)出再著急。催單催得好倉庫斷料的風(fēng)險能降一半。還有一個被嚴(yán)重低估的環(huán)節(jié)來料質(zhì)量問題處理。貨到了倉庫或品檢抽檢不合格怎么辦是判退是讓步接收還是返工篩選每種處理方式都牽扯到成本歸屬和交期調(diào)整。采購在這個環(huán)節(jié)里要快速判斷問題的嚴(yán)重性協(xié)調(diào)供應(yīng)商給出處理方案同時還要記錄供應(yīng)商的質(zhì)量表現(xiàn)作為后續(xù)績效評估的依據(jù)。這個動作如果做不好供應(yīng)商會覺得你這邊“好糊弄”后面質(zhì)量只會越來越差。2.2 采購的考核指標(biāo)和實際工作畫像真正做采購的人背的指標(biāo)一般是這幾個采購成本節(jié)約率Cost Saving、供應(yīng)商準(zhǔn)時交付率OTD、來料合格率IQC Pass Rate、采購周期Lead Time、付款周期Payment Terms以及部分公司會把庫存指標(biāo)壓給采購尤其是按采購訂單備庫存的企業(yè)。注意采購背的“準(zhǔn)時交付”和物流背的“準(zhǔn)時交付”不是一回事。采購的準(zhǔn)時交付是供應(yīng)商把貨送到公司指定倉庫門口的準(zhǔn)時率物流的準(zhǔn)時交付是貨物從倉庫發(fā)到客戶手里的準(zhǔn)時率。這兩個中間隔著一道“入倉”動作現(xiàn)場管理混亂的公司往往就會在這里出現(xiàn)“貨到了但沒卸完導(dǎo)致采購和物流兩邊數(shù)據(jù)對不上”的糊涂賬。日常工作中采購是什么狀態(tài)早上打開ERP看一遍未交訂單回復(fù)郵件處理來料異常然后就是各種會議——質(zhì)量例會、供應(yīng)商改善會、年度降價談判、新項目物料選型。再有就是出差去供應(yīng)商現(xiàn)場驗廠、駐廠催貨、處理現(xiàn)場的工藝問題。采購絕不是坐在辦公室喝茶等供應(yīng)商送貨的輕松崗位真干起來電話一天不離手。2.3 采購的邊界哪些事不是采購的活采購的邊界其實很清晰它管的是“從供應(yīng)商到企業(yè)”這一段重點是供應(yīng)商關(guān)系、交易條件、合同履約。過了企業(yè)倉庫的門口貨怎么存、怎么發(fā)、怎么送這不是采購的本職。但現(xiàn)實中采購邊界經(jīng)常被撐大。比如有些企業(yè)讓采購兼管物料計劃根據(jù)安全庫存算采購需求有些企業(yè)讓采購直接對供應(yīng)商的供應(yīng)商做風(fēng)險管理還有些企業(yè)讓采購負(fù)責(zé)處理退貨給供應(yīng)商的逆向物流。這些東西不是不能做但你要意識到每加一個職責(zé)采購的注意力就分散一分。一個采購員如果一天到晚忙著催單、處理質(zhì)量、盯安全庫存他哪里還有精力去做供應(yīng)商尋源和價格談判這些真正產(chǎn)生價值的事我個人的建議是小公司因為人手有限采購兼著計劃甚至兼著物流調(diào)度可以理解但心里要有賬——你現(xiàn)在是在“補位”而不是在“定義崗位”。等公司規(guī)模大了這些職責(zé)遲早要分開提前把流程理清楚后面才不會陣痛。3. 物流到底在干什么3.1 物流的本質(zhì)是“時空轉(zhuǎn)換”采購解決的是“從哪里買、多少錢買”那物流解決的就是“貨物怎么從A點高效且安全地轉(zhuǎn)移到B點”。聽起來好像就是找個車運貨但真正拆開看物流的復(fù)雜度一點不比采購低。物流的核心能力是把“時間”和“空間”兩個變量管理好。在正確的空間對的地點在正確的時間達到約定時效把正確數(shù)量的正確商品以完好的狀態(tài)送到正確的下一個節(jié)點同時把成本控制在合理范圍。這句話里的“六個正確”就是物流全部作業(yè)的濃縮。在一個制造企業(yè)里物流并不僅僅是“發(fā)貨”。它包含至少三大塊入廠物流、廠內(nèi)物流、出廠物流。入廠物流管的是原材料怎么從供應(yīng)商運到工廠包括取貨、集配、卸貨、質(zhì)檢入庫廠內(nèi)物流管的是物料在工廠內(nèi)部的移動從原料倉到生產(chǎn)線旁從生產(chǎn)線到成品倉出廠物流管的是成品怎么從工廠運到經(jīng)銷商、電商倉或者直接到客戶手里。很多公司容易忽略廠內(nèi)物流這部分覺得“倉庫里搬搬抬抬而已”但廠內(nèi)物流恰恰是很多生產(chǎn)停線問題的重災(zāi)區(qū)——料沒備齊、物料找不到、搬運路線混亂停線一個小時損失是以萬計的。3.2 倉儲、運輸、配送三個和尚三個缸物流內(nèi)部通常再分三個職能倉儲管理。倉儲不只是“找個地方堆貨”它包括入庫驗收、信息錄入、庫位規(guī)劃、存貨養(yǎng)護、盤點、揀選、包裝、出庫復(fù)核。做得好的倉儲講究的是“賬、卡、物”三者一致——系統(tǒng)里看到的庫存數(shù)量和實物數(shù)量完全對得上。實際工作中倉庫盤點差異是很多企業(yè)頭疼的事差異的來源往往不是小偷小摸而是入庫時數(shù)錯了數(shù)、出庫時發(fā)錯了貨、庫位調(diào)整后沒更新系統(tǒng)、或者殘次品和良品混放在一起。這些細節(jié)每一個都是成本。運輸管理。運輸團隊管的是運力調(diào)度、線路規(guī)劃、車輛管理、司機考核、在途追蹤。干線運輸、區(qū)域配送、快遞零擔(dān)不同的運輸方式對應(yīng)不同的成本模型和時效承諾。干線運輸看重的是滿載率和線路經(jīng)濟性——一輛車從北京開到廣州如果只裝了一半貨就走單票成本就翻倍配送看重的則是路徑優(yōu)化和訂單波次——規(guī)劃得好一車貨跑一趟就能送完規(guī)劃不好同一個小區(qū)一天跑三趟油錢和人工全搭進去。配送管理。配送尤其是末端配送是物流里最“重”的部分。干線運輸是“點到點”末端配送是“面到面”——一車貨卸下來要拆成幾十上百個訂單按照客戶地址規(guī)劃路線逐一上門。末端配送的痛點在于預(yù)約時間不一致、地址不詳細、客戶不在家、回程空駛這些都是損耗。很多人覺得“物流時效差”是司機開得慢實際上很多時候是末端配送的打開率太低一個訂單跑三趟才送到時效怎么可能好。3.3 物流的考核指標(biāo)和邊界物流的核心指標(biāo)比較直白準(zhǔn)時交付率、訂單滿足率、破損率/貨損率、單位物流成本、庫存準(zhǔn)確率、車輛利用率。這些指標(biāo)背后對應(yīng)的是倉庫作業(yè)效率、運輸調(diào)度水平、包裝防護質(zhì)量、系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度。物流的邊界在哪里它的起點是“貨物已經(jīng)存在于某個節(jié)點”終點是“貨物到達約定的下一個節(jié)點”。物流自身不創(chuàng)造訂單不決定采購誰不決定生產(chǎn)多少。它承接的是已經(jīng)做出的決策然后把它高效執(zhí)行好。這個邊界聽起來明確但實戰(zhàn)場里經(jīng)常被模糊。比如生產(chǎn)計劃一變倉庫已經(jīng)按舊計劃備好了料結(jié)果產(chǎn)線說“今天不生產(chǎn)這個了”倉庫就得重新調(diào)整采購催著供應(yīng)商發(fā)貨供應(yīng)商說“物流車還沒到”采購就來找物流要說法。這些不全是物流的錯但物流往往是鏈條里最容易被“背鍋”的那一環(huán)因為它是物理動作的最后一環(huán)所有前面決策造成的延誤、加急、變更都會在物流這個環(huán)節(jié)顯性化。4. 供應(yīng)鏈到底是什么4.1 供應(yīng)鏈不是“采購物流”的合并這是我最想糾正的一個誤解。很多公司把采購部門改成“供應(yīng)鏈部”或者把物流部改叫“供應(yīng)鏈中心”以為換個名字就顯得更高級但內(nèi)部的運作模式一點沒變——采購還是只管供應(yīng)商物流還是只管運輸倉儲。這不是供應(yīng)鏈管理這只是改了個title。供應(yīng)鏈管理的核心是站在系統(tǒng)的高度統(tǒng)籌從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶之間所有環(huán)節(jié)——信息流、實物流、資金流——讓它們協(xié)同起來。它不是某一個職能而是一種跨職能的全局視角。我舉一個最簡單的例子。一家做小家電的公司采購部通過談判把某核心部件的單價降了5%看起來很漂亮。但如果這個降本動作導(dǎo)致供應(yīng)商質(zhì)量波動成品退貨率上升售后成本吃掉了一大塊利潤那這個降本到底是成功還是失敗如果這家公司只有采購視角它會覺得這是成功如果有供應(yīng)鏈視角它就不會單純按單價來衡量這件事而是按“總擁有成本TCO”來看——這個TCO不僅包含采購單價還包含運輸、庫存、質(zhì)量、維修、折舊、資金占用等等。再舉一個例子。物流部為了降低運輸成本把原先的空運全部改成海運單票運輸單價確實下降了但海運周期長導(dǎo)致在途庫存增加安全庫存必須上調(diào)倉庫租金上升資金占用增加算到最后可能整體成本反而更高。這就是典型的“局部優(yōu)化、全局惡化”。所以供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)不是什么高深技術(shù)而是“全局最優(yōu)”的思考方式和與之配套的決策機制。采購降低成本、物流降低運輸成本這些當(dāng)然重要但如果用犧牲整體協(xié)同的方式去達成供應(yīng)鏈管理者的職責(zé)就是喊?！蛘吒呒壱稽c引導(dǎo)各部門在同一個目標(biāo)體系里面同時實現(xiàn)各自的指標(biāo)。4.2 供應(yīng)鏈管理有哪些內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)意義上供應(yīng)鏈管理覆蓋五個環(huán)節(jié)計劃Plan、采購Source、制造Make、交付Deliver、退貨Return。這五個環(huán)節(jié)首尾相連構(gòu)成了一個端到端的循環(huán)。計劃是供應(yīng)鏈的大腦。需求預(yù)測、生產(chǎn)計劃、物料需求計劃MRP、庫存計劃、產(chǎn)能規(guī)劃都是計劃層面的工作。計劃做得好不好直接決定了后面所有環(huán)節(jié)是順暢還是折騰。需求預(yù)測不準(zhǔn)采購多買物料形成呆滯生產(chǎn)多做形成積壓計劃排得不合理今天生產(chǎn)這個明天突然換線供應(yīng)商和車間來不及反應(yīng)全鏈條跟著亂。采購和物流我剛才已經(jīng)拆開講了在供應(yīng)鏈框架里它們是執(zhí)行層——采購執(zhí)行計劃下達的物料需求物流執(zhí)行計劃推導(dǎo)出的運輸和倉儲動作。制造不是傳統(tǒng)意義上的“生產(chǎn)部”在供應(yīng)鏈語境里制造環(huán)節(jié)關(guān)注的是“排產(chǎn)與可承諾”。產(chǎn)線能不能在承諾的交期內(nèi)完成這批訂單產(chǎn)能是否被合理分配在制品庫存有沒有積壓這些都是供應(yīng)鏈視角下的制造問題。交付對應(yīng)的是訂單管理和客戶服務(wù)。從客戶下單到訂單拆分、可承諾分析、倉庫揀貨發(fā)貨、物流在途跟蹤、到貨簽收反饋一直到售后處理這是客戶體驗的最終兌現(xiàn)環(huán)節(jié)。很多人容易忽略的是交付環(huán)節(jié)的信息透明度比速度更重要——客戶可以接受稍微慢一點但不能接受“不知道貨到哪兒了”的失控感。退貨環(huán)節(jié)在不少企業(yè)是盲區(qū)。逆向物流、質(zhì)量追溯、退款處理、報廢/翻新決策這些事情如果不管理好不僅消耗成本還會影響客戶復(fù)購意愿。4.3 供應(yīng)鏈的決策層級戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、執(zhí)行供應(yīng)鏈管理在不同層級做不同的事。戰(zhàn)略層決定產(chǎn)能布局、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)分布、倉庫選址、自營還是外包這些“大方向”的決策。這些決策一旦確定短時間內(nèi)很難調(diào)整影響的是兩三年的整體效率和成本水平。戰(zhàn)術(shù)層是月度/季度的產(chǎn)銷平衡SOP和庫存策略調(diào)整。多少庫存放倉庫、多少補貨訂單下給供應(yīng)商、哪些品類的補貨頻率要提高屬于這個層級。戰(zhàn)術(shù)層決策是戰(zhàn)略層落地的橋梁也是供應(yīng)鏈日常管理中最消耗管理精力的部分。執(zhí)行層是日常的操作動作。采購訂單下達、運輸調(diào)度、倉庫揀貨、系統(tǒng)數(shù)據(jù)維護。執(zhí)行層做得好不好取決于戰(zhàn)術(shù)層的決策是否合理也取決于執(zhí)行工具和流程是否順暢。層級這個概念特別重要因為很多企業(yè)的問題出在“用執(zhí)行層的努力去掩蓋戰(zhàn)略層和戰(zhàn)術(shù)層的失誤”——庫存不準(zhǔn)了就去倉庫多盤點幾次交付延誤了就逼物流多跑幾趟供應(yīng)商出了問題就換一家供應(yīng)商。這些動作當(dāng)然要做的但如果源頭上的計劃機制沒理順做得再多也是揚湯止沸。5. 三者關(guān)系一張表看透核心差異5.1 核心維度對比我用一個人人都能看懂的表把三個概念放在一起對比對比維度采購物流供應(yīng)鏈核心目標(biāo)以合理總成本獲取合格物資高效實現(xiàn)貨物的時空轉(zhuǎn)移以全局最優(yōu)實現(xiàn)端到端協(xié)同覆蓋范圍供應(yīng)商到企業(yè)門口倉庫、線路、配送節(jié)點供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶核心管理對象供應(yīng)商關(guān)系、合同、交付、質(zhì)量貨物在途狀態(tài)、倉儲庫存、運力信息流、實物流、資金流的協(xié)同時間粒度采購周期通常以天/周計運輸時效以小時/天計端到端周期以周/月/季度計核心績效成本節(jié)約、OTD到廠、來料合格率運輸時效、單位物流成本、破損率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)周期、庫存周轉(zhuǎn)、OTIF到客戶、完美訂單率典型崗位采購員、采購經(jīng)理、供應(yīng)商管理倉儲主管、運輸調(diào)度、物流經(jīng)理供應(yīng)鏈計劃、SOP經(jīng)理、SCM總監(jiān)這張表看下來你應(yīng)該能get到關(guān)鍵區(qū)別采購和物流都是單點職能一個管上游一個管中游而供應(yīng)鏈?zhǔn)强缏毮艿南到y(tǒng)視角。打個比方如果把供應(yīng)鏈比作一支足球隊采購是前鋒負(fù)責(zé)把球搶下來物流是后衛(wèi)負(fù)責(zé)把球傳出去供應(yīng)鏈管理則是教練組——它不上場踢球但負(fù)責(zé)定陣型、調(diào)戰(zhàn)術(shù)、看全局。5.2 一個例子走完全流程再拿家居電商的例子走一遍。假設(shè)公司準(zhǔn)備推一款新沙發(fā)采購的視角是找到能生產(chǎn)的工廠談好單價確認(rèn)材質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)鎖定交期盯貨按節(jié)點做出來。采購最關(guān)心的是“這單貨能不能按期到公司倉庫到的時候質(zhì)量合不合格”。物流的視角是工廠在佛山公司倉在上海怎么把這批沙發(fā)運過來整車還是零擔(dān)到倉后怎么卸貨怎么上架用戶下單之后從哪里發(fā)貨用什么物流公司破損風(fēng)險怎么控制物流最關(guān)心的是“貨的移動效率高不高成本貴不貴損耗大不大”。供應(yīng)鏈的視角則整串起來市場部預(yù)測這款沙發(fā)未來三個月的銷量是1萬張供應(yīng)鏈計劃據(jù)此算出需要備多少原材料、鎖定多少產(chǎn)能、準(zhǔn)備多大的倉庫面積、預(yù)留多少現(xiàn)金流。如果銷量預(yù)測只有5000張采購就不能傻乎乎地按1萬張下單如果某款面料供應(yīng)商只剩一家供應(yīng)鏈就得提前想好替代方案和雙供應(yīng)商策略如果促銷節(jié)點在雙十一物流的倉庫和運力必須提前擴出來。供應(yīng)鏈的每一句決策都直接左右采購和物流的執(zhí)行參數(shù)。這就是三者的真正關(guān)系供應(yīng)鏈定“框架”做多少、備多少、何時備采購在框架內(nèi)執(zhí)行“拿貨”物流在框架內(nèi)執(zhí)行“流轉(zhuǎn)”。沒有供應(yīng)鏈的框架采購和物流各干各的很容易出現(xiàn)“辛辛苦苦把貨催回來了倉庫卻堆不下”或“倉庫空著一大片采購卻還在下急單”的荒誕場面。5.3 出了事責(zé)任到底在誰把責(zé)任歸屬講清楚是最實用的部分。斷料了先別急著罵采購。要追問需求預(yù)測是哪來的計劃有沒有提前鎖定長交期物料供應(yīng)商的產(chǎn)能信息及時更新了嗎如果預(yù)測本來就不準(zhǔn)采購照著預(yù)測下單那斷料是計劃的問題如果預(yù)測準(zhǔn)了但采購沒催單那是采購的問題如果貨都在路上了但運輸延誤導(dǎo)致斷料那是物流調(diào)度的問題?，F(xiàn)實中一次斷料往往是多個環(huán)節(jié)的疊加關(guān)鍵是復(fù)盤時別只盯最后那個顯性的環(huán)節(jié)。庫存積壓了也別全甩給銷售。要追問哪些品類的安全庫存設(shè)得過高采購有沒有批量采購的慣性生產(chǎn)有沒有提前備貨的偏好倉庫有沒有及時反饋庫齡數(shù)據(jù)積壓往往是一個系統(tǒng)性的結(jié)果不是一兩個人的失誤。供應(yīng)鏈管理的價值恰恰體現(xiàn)在這里——建立一個機制讓每個環(huán)節(jié)的決策都能被看見、被追蹤、被歸因而不是出了問題之后在會議室里扯皮。6. 實戰(zhàn)中的常見誤區(qū)與經(jīng)驗建議6.1 三個最常見的認(rèn)知誤區(qū)第一個誤區(qū)把采購等同于供應(yīng)鏈管理。不少企業(yè)設(shè)一個“供應(yīng)鏈經(jīng)理”實際招進來的人背景是采購出身KPI也是采購KPI日常工作還是談價、催貨、帶供應(yīng)商。這不是供應(yīng)鏈管理這只是給采購崗改了個頭銜。一個真正的供應(yīng)鏈經(jīng)理要管計劃、管庫存、管協(xié)同采購只是他的一部分工作。第二個誤區(qū)把物流等同于供應(yīng)鏈。很多互聯(lián)網(wǎng)公司和零售企業(yè)叫“供應(yīng)鏈中心”干的全是倉儲配送的事部門下面掛著一個WMS、一個TMS人員全是物流背景。這種組織架構(gòu)下需求預(yù)測、庫存計劃這些供應(yīng)鏈核心職能根本沒人做或者放在別的部門里沒人統(tǒng)籌。第三個誤區(qū)認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)恰昂笄诓块T”是成本中心。這是認(rèn)知上最大的偏差。供應(yīng)鏈管好了直接影響收入——缺貨丟單是收入的損失交付體驗差是老客戶的流失供應(yīng)鏈管好了也直接影響現(xiàn)金流——庫存周轉(zhuǎn)快資金占用就少。如果一個公司的供應(yīng)鏈部門只被當(dāng)成“后勤”那這家公司對供應(yīng)鏈的重視程度一定是不夠的。6.2 小公司和集團大廠運行方式完全不同不同規(guī)模的企業(yè)對這三個概念的切分方式不一樣。幾個人到幾十人的小公司采購常常自己兼?zhèn)}庫管理物流全部外包給快遞或者本地貨運供應(yīng)鏈管理根本沒人專職做——老板自己拍腦袋定安全庫存。在這種公司里概念分不分清其實影響不大流程簡單到不需要區(qū)分。但我還是要提醒一句哪怕公司小也別把這三個職能徹底糊成一團至少賬目和責(zé)任要分開。采購買的貨、物流發(fā)的貨該記的賬記清楚不然等到公司做大了再補課成本很高。中型企業(yè)年營收幾億到十幾億是最尷尬的階段。業(yè)務(wù)復(fù)雜到一個人已經(jīng)扛不住所有職能但又還沒富余到能養(yǎng)一個完整的供應(yīng)鏈組織。我見過很多中型企業(yè)從外面挖一個“供應(yīng)鏈總監(jiān)”回來結(jié)果總監(jiān)一看計劃部沒有數(shù)據(jù)系統(tǒng)沒有各部門的數(shù)據(jù)口徑都不一樣得從基礎(chǔ)建設(shè)做起來。這種情況下我的建議是先別急著搭大架構(gòu)先把三個核心動作做起來一是月度產(chǎn)銷平衡會議二是庫存與缺貨數(shù)據(jù)的可視化三是跨部門的訂單履約責(zé)任矩陣。這三件事做扎實了比畫一個好看的組織架構(gòu)圖有用得多。大型企業(yè)則必須把三個概念拆得明明白白。集團層面的供應(yīng)鏈組織通常分四大板塊計劃、采購、制造、物流各設(shè)負(fù)責(zé)人再往上才是供應(yīng)鏈副總裁。四個板塊之間有清晰的SOP接口比如計劃把“補貨建議單”傳到采購采購把“到貨預(yù)約單”傳到物流物流把“入倉回傳”傳回計劃。靠系統(tǒng)而不是靠人盯人是大型企業(yè)供應(yīng)鏈管理的基本特征。6.3 實操工具箱分清單的正確姿勢最后給大家?guī)讉€可以直接拿去用的判斷口訣工作中再遇到概念混淆馬上就能用上問“從哪買、多少錢、什么質(zhì)量”是采購問題問“怎么運、怎么存、多久到”是物流問題問“備多少、何時備、總成本多少、上下游如何協(xié)同”是供應(yīng)鏈問題。公司內(nèi)部開會的時候如果討論半天沒結(jié)論先統(tǒng)一一下話題屬于哪個層面再決定誰來主答。很多會議開成拉鋸戰(zhàn)就是因為采購問題、物流問題、供應(yīng)鏈問題混在一個議題里所有人都覺得自己有發(fā)言權(quán)但沒有人有決策權(quán)。再分享一個我自己的習(xí)慣帶團隊的時候我要求采購和物流的同事至少完整走一遍端到端的流程。做采購的去倉庫搬一天貨跟一次配送車看看自己下的訂單在末端是怎么被簽收的做物流的去跟一次采購談判看看供應(yīng)商交付前置期的壓力是怎么產(chǎn)生的。很多人走完一遍才發(fā)現(xiàn)自己曾經(jīng)在郵件里寫下的“請盡快處理”背后到底意味著多少個環(huán)節(jié)在同時運轉(zhuǎn)。采購、物流、供應(yīng)鏈三者的關(guān)系說復(fù)雜也復(fù)雜說簡單也簡單采購是入口物流是通道供應(yīng)鏈?zhǔn)墙y(tǒng)領(lǐng)全局的調(diào)度系統(tǒng)。分清了它們不只是搞清楚了幾句話的定義更是為日常決策、責(zé)任歸因和職業(yè)發(fā)展找到了一個清晰的坐標(biāo)系。下次再有人在會議室里把三個詞混著用我建議你直接把這篇的思路甩給他——至少我們得先在同一張畫布上討論問題。