文章目錄期望貨幣價(jià)值EMV。ETC(BAC-EV) /CPI溝通管理。管理團(tuán)隊(duì)過程的主要工作。范圍管理?？刂品秶妮斎?。將項(xiàng)目工作分解為工作包時(shí)需要開展的活動(dòng)12.9 實(shí)施采購【項(xiàng)目采購管理】。采購形式。采購文檔。索賠管理。期望貨幣價(jià)值EMV。ETC(BAC-EV) /CPI(一)(20分)某公司承接了一個(gè)信息系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目,該項(xiàng)目由6個(gè)活動(dòng)組成,BAC為1300萬元,計(jì)劃工期12個(gè)月。項(xiàng)目規(guī)劃階段,針對活動(dòng)6有自主研發(fā)和外包開發(fā)兩個(gè)備選方案,兩個(gè)方案的對比數(shù)據(jù)如下表所示:項(xiàng)目執(zhí)行到第7個(gè)月末時(shí),項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行了績效評估,相關(guān)數(shù)據(jù)如下表所示:【問題1】(6分)請分別計(jì)算活動(dòng)6的兩種備選方案的預(yù)期貨幣價(jià)值EMV,并給出決策建議?！締栴}2】(10分)假設(shè)活動(dòng)成本按照時(shí)間均勻分布,請計(jì)算項(xiàng)目在第7個(gè)月末時(shí)的PV和EV值,并通過計(jì)算判斷目前成本和進(jìn)度的績效情況(所有計(jì)算保留兩位小數(shù))?！締栴}3】(4分)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)經(jīng)評估認(rèn)定當(dāng)前偏差將一直持續(xù)到項(xiàng)目結(jié)束,請計(jì)算項(xiàng)目的完工尚需估算和完工估算(所有計(jì)算保留兩位小數(shù))。【問題1】(6分)1自主研發(fā)EMV(250-200)*95%(-200)×5%37.5萬元;2外包開發(fā)EMV(250-150)*70%(-150)×30%25.00萬元;自主研發(fā)EMV(37.50萬元)外包開發(fā)EMV(25.00萬元),選擇自主研發(fā)方案?！締栴}2】(10分)截止檢查7月末,各項(xiàng)活動(dòng)PV如下:活動(dòng)1100活動(dòng)2250活動(dòng)3300活動(dòng)42104/6140活動(dòng)52403/6120活動(dòng)60PV100250300140120910.00萬元EV100×100%250×80%300×100%210×90%240×75%200×0969.00萬元ACAC802002502001500880.00 萬元SPIEV/PV969/9101.061CPIEV/AC969/8801.101項(xiàng)目目前進(jìn)度提前,成本節(jié)約。【問題3】(4分)BAC1300萬元ETC(BAC-EV) /CPI300.60萬元(回答301.82萬元也可得分)EACBAC/CPI1180.60萬元(回答1181.82萬元也可得分)溝通管理。管理團(tuán)隊(duì)過程的主要工作。二20分某公司承接大型信息系統(tǒng)運(yùn)維項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理李明帶領(lǐng)從不同部門抽調(diào)的15人組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)含5名開發(fā)、3名測試、2名設(shè)計(jì)、3名運(yùn)維及2名管理人員。李明認(rèn)為所有人集中辦公溝通交流非常方便不需要制定溝通管理計(jì)劃。項(xiàng)目初期來自不同部門的團(tuán)隊(duì)成員互相都不熟悉。新入職的運(yùn)維工程師小劉不理解項(xiàng)目中復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)拓?fù)浼軜?gòu)找不到相關(guān)學(xué)習(xí)資料也沒有其他同事協(xié)助他感到工作壓力很大甚至產(chǎn)生了離職的念頭。李明在項(xiàng)目開始時(shí)告知過小劉可以尋求直屬領(lǐng)導(dǎo)的幫助但三周后發(fā)現(xiàn)小劉并沒有及時(shí)溝通解決問題。項(xiàng)目中后期李明在跟進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)發(fā)現(xiàn)兩名開發(fā)工程師對一個(gè)技術(shù)優(yōu)化的實(shí)現(xiàn)方案有爭議導(dǎo)致這個(gè)技術(shù)優(yōu)化任務(wù)沒有開始嚴(yán)重影響了后續(xù)任務(wù)進(jìn)度。開發(fā)工程師反饋爭議問題沒人支持決策無法開展。測試團(tuán)隊(duì)核心成員張某因個(gè)人原因離職導(dǎo)致2個(gè)關(guān)鍵模塊的測試工作無法開展項(xiàng)目進(jìn)度滯后。李明將技術(shù)方案詳細(xì)內(nèi)容和需要協(xié)調(diào)人員執(zhí)行的測試用例都通過郵件發(fā)送給公司高管請求協(xié)調(diào)解決。項(xiàng)目進(jìn)入關(guān)鍵的系統(tǒng)切換階段后客戶開始參與到項(xiàng)目中。李明邀請客戶參加了項(xiàng)目評審會(huì)并將客戶在會(huì)上提出的問題和功能更改要求轉(zhuǎn)述給開發(fā)工程師。問題修復(fù)和需求變更導(dǎo)致開發(fā)和測試團(tuán)隊(duì)工作量激增5名工程師持續(xù)加班2個(gè)月。整個(gè)團(tuán)隊(duì)士氣低落怨聲載道。項(xiàng)目驗(yàn)收階段客戶找到李明投訴評審會(huì)上提到過的功能更改不符合要求開發(fā)工程師反饋都是按照李明的要求處理的?！締栴}1】9分分析案例請簡述李明在溝通管理方面存在的主要問題?！締栴}2】3分多選題。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中李明發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)士氣低落、溝通不暢、責(zé)任推諉、進(jìn)度拖延等問題。他應(yīng)采取的行動(dòng)包括:。A.立即召開全員大會(huì)明確指出團(tuán)隊(duì)績效差是每個(gè)成員的責(zé)任宣布后續(xù)加班計(jì)劃B.與核心成員一對一溝通了解真實(shí)困難與情緒原因C.問題不可避免等待成員自行調(diào)整狀態(tài)D.適當(dāng)給予認(rèn)可與激勵(lì)肯定成員的付出獎(jiǎng)勵(lì)成員的工作成果【問題3】4分結(jié)合案例判斷對錯(cuò)。1客戶向開發(fā)工程師提出的需求變更開發(fā)工程師應(yīng)馬上執(zhí)行確保甲方滿意度。2核心成員離職導(dǎo)致的進(jìn)度滯后屬于項(xiàng)目不可預(yù)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)無法制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃。3針對新員工的技能短板通過資深人員的經(jīng)驗(yàn)傳遞可以快速建立其信心與技能解決心理與能力的雙重危機(jī)。4面對開發(fā)工程師對技術(shù)方案的爭議采取的沖突解決方法只能是為強(qiáng)迫/命令。【問題4】4分請簡述“管理團(tuán)隊(duì)”過程的主要工作?！締栴}1】9分1、未制定溝通管理計(jì)劃:認(rèn)為集中辦公即可無需計(jì)劃導(dǎo)致溝通缺乏規(guī)范、渠道和責(zé)任人。2、對新員工缺乏主動(dòng)溝通與支持:小劉遇到困難時(shí)李明僅告知“找直屬領(lǐng)導(dǎo)”未主動(dòng)協(xié)調(diào)資源如安排導(dǎo)師、提供資料也未定期跟進(jìn)其狀態(tài)。3、未建立沖突解決機(jī)制:兩名開發(fā)對技術(shù)方案爭議時(shí)無人支持決策說明李明未提前約定技術(shù)爭議的升級路徑或決策規(guī)則。4、關(guān)鍵人員離職應(yīng)對不當(dāng):測試核心成員離職后李明僅通過郵件向高管求助未主動(dòng)與團(tuán)隊(duì)溝通調(diào)整計(jì)劃或協(xié)調(diào)替補(bǔ)人員。5、客戶需求傳遞失真:將客戶會(huì)上的要求直接轉(zhuǎn)述給開發(fā)未進(jìn)行需求分析、變更控制或書面確認(rèn)導(dǎo)致最終功能不符合客戶預(yù)期。6、忽視團(tuán)隊(duì)士氣監(jiān)控:長期加班導(dǎo)致士氣低落、怨聲載道李明未及時(shí)溝通并采取措施緩解壓力?！締栴}2】3分BD【問題3】4分1 x2 ×。核心成員離職屬于?可識(shí)別、可預(yù)測的人員風(fēng)險(xiǎn)?完全?可以且必須?制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃。3√4 x【問題4】4分1在管理團(tuán)隊(duì)的過程中分析沖突背景、原因和階段采用適當(dāng)方法解決沖突。2考核團(tuán)隊(duì)績效并向成員反饋考核結(jié)果。3持續(xù)評估工作職責(zé)的落實(shí)情況分析團(tuán)隊(duì)績效的改進(jìn)情況考核培訓(xùn)、教練和輔導(dǎo)的效果。4持續(xù)評估團(tuán)隊(duì)成員的技能并提出改進(jìn)建議持續(xù)評估妨礙團(tuán)隊(duì)的困難和障礙的排除情 況持續(xù)評估與成員的工作協(xié)議的落實(shí)情況。5發(fā)現(xiàn)、分析和解決成員之間的誤解發(fā)現(xiàn)和糾正違反基本規(guī)則的言行。6對于虛擬團(tuán)隊(duì)則還要持續(xù)評估虛擬團(tuán)隊(duì)成員參與的有效性。范圍管理?？刂品秶妮斎搿㈨?xiàng)目工作分解為工作包時(shí)需要開展的活動(dòng)三17分A公司開發(fā)新項(xiàng)目為自研操作系統(tǒng)增加多個(gè)開源AI組件項(xiàng)目周期為3個(gè)月。考慮到只是內(nèi)部項(xiàng)目且項(xiàng)目周期短項(xiàng)目經(jīng)理小石馬上根據(jù)自己的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)收集整理了項(xiàng)目需求擬定項(xiàng)目需求文件后發(fā)送給項(xiàng)目組其他成員立即開始執(zhí)行。為了更好的跟蹤軟件開發(fā)部分小石依據(jù)需求文件針對開發(fā)任務(wù)部分進(jìn)行了分解把分解的內(nèi)容總結(jié)生成了項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目開始后開發(fā)工程師反饋有些需求由于技術(shù)限制無法實(shí)現(xiàn)小石根據(jù)反饋刪除了無法實(shí)現(xiàn)的功能更新了需求文件和WBS。項(xiàng)目中期小石收到新增需求包括增加一個(gè)通訊控制的AI組件和更改大模型配置功能項(xiàng)目組需要在1周內(nèi)完成此需求并向公司高管展示。時(shí)間緊迫小石安排團(tuán)隊(duì)立刻停下手頭所有其他任務(wù)開始新需求的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目進(jìn)入集成測試后測試工程師發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中額外增加了一個(gè)新的AI組件開發(fā)工程師認(rèn)為這個(gè)組件可以提升系統(tǒng)運(yùn)行速度。隨后小石組織問題評審并指導(dǎo)測試更新了測試用例。項(xiàng)目執(zhí)行到第三個(gè)月末原定的項(xiàng)目目標(biāo)只有部分達(dá)成。小石整理了已完成的可交付成果通過線上會(huì)議向公司高層匯報(bào)?？紤]到項(xiàng)目影響范圍比較小公司最后決定對已完成的交付成果進(jìn)行驗(yàn)收其他未交付功能通過公司其它項(xiàng)目繼續(xù)完成。小石記錄了已經(jīng)被驗(yàn)收的可交付成果完成了項(xiàng)目驗(yàn)收的工作?！締栴}1】9分分析案例請簡述小石在項(xiàng)目范圍管理的方面存在的問題?！締栴}2】3分在如下選項(xiàng)中哪些可以作為控制范圍的依據(jù)。A.范圍基準(zhǔn)B.進(jìn)度基準(zhǔn)C.成本基準(zhǔn)D.需求文件E.績效測量基準(zhǔn)F.工作績效信息【問題3】5分請簡述將項(xiàng)目工作分解為工作包時(shí)需要開展的活動(dòng)?！締栴}1】9分1沒有制定范圍管理計(jì)劃2沒有制定需求管理計(jì)劃3不應(yīng)僅根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)整理項(xiàng)目需求應(yīng)考慮內(nèi)部相關(guān)干系人的需求4需求收集后未進(jìn)行評審/確認(rèn)導(dǎo)致有些需求由于技術(shù)限制無法實(shí)現(xiàn)5沒有制定范圍說明書6WBS的編制沒有全員參與7WBS未包含全部的項(xiàng)目工作/或WBS分解不完整8新增需求未經(jīng)變更控制流程處理直接停下其他任務(wù)導(dǎo)致原定的項(xiàng)目目標(biāo)只有部分達(dá)成9小石未拒絕或評估開發(fā)工程師自行增加AI組件的影響而是直接接受并更新測試用例導(dǎo)致范圍蔓延10缺乏階段性范圍確認(rèn)直到3月末驗(yàn)收時(shí)才發(fā)現(xiàn)諸多問題【問題2】3分ABDE【問題3】5分1識(shí)別和分析可交付成果及相關(guān)工作。2確定WBS的結(jié)構(gòu)與編排方法。3自上而下逐層細(xì)化分解。4為WBS組件制定和分配標(biāo)識(shí)編碼。5核實(shí)可交付成果分解的程度是否恰當(dāng)。11.5 創(chuàng)建WBS【項(xiàng)目范圍管理④】1.分解活動(dòng)要把整個(gè)項(xiàng)目工作分解為工作包通常需要開展如下活動(dòng)●識(shí)別和分析可交付成果及相關(guān)工作●確定WBS的結(jié)構(gòu)和編排方法●自上而下逐層細(xì)化分解●為WBS組成部分制定和分配標(biāo)識(shí)編碼●核實(shí)可交付成果分解的程度是否恰當(dāng)。12.9 實(shí)施采購【項(xiàng)目采購管理】。采購形式。采購文檔。索賠管理。四18分某科技公司近期成功承接了一家大型制造企業(yè)的企業(yè)級DevOps平臺(tái)建設(shè)項(xiàng)目項(xiàng)目核心建設(shè)內(nèi)容分為三大模塊分別是自研自動(dòng)化部署流水線、集成第三方監(jiān)控工具及搭建運(yùn)維安全體系。項(xiàng)目啟動(dòng)階段項(xiàng)目經(jīng)理初步確定第三方監(jiān)控工具需從外部采購但因前期項(xiàng)目立項(xiàng)推進(jìn)較急團(tuán)隊(duì)精力主要集中在自研模塊的需求梳理上項(xiàng)目經(jīng)理通過與技術(shù)骨干面對面溝通確定了監(jiān)控工具的功能為加快采購進(jìn)度直接聯(lián)系了長期合作的供應(yīng)商A洽談過程中重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了監(jiān)控工具的核心功能和整體交付時(shí)間之后簽署了采購合同。3個(gè)月后供應(yīng)商A完成監(jiān)控工具的初步交付在與自研流水線對接測試時(shí)出現(xiàn)數(shù)據(jù)傳輸延遲、部分功能無法正常聯(lián)動(dòng)的問題導(dǎo)致進(jìn)度滯后影響了后續(xù)運(yùn)維安全體系的搭建工作。項(xiàng)目經(jīng)理第一時(shí)間聯(lián)系供應(yīng)商A表示監(jiān)控工具研發(fā)時(shí)間太久而且功能接口對接有問題需要整改。雙方就整改的范圍、所需時(shí)間及費(fèi)用產(chǎn)生較大分歧:供應(yīng)商A認(rèn)為接口對接問題屬于項(xiàng)目需求變更需額外收取整改費(fèi)用項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為該問題是供應(yīng)商未充分理解需求導(dǎo)致應(yīng)由供應(yīng)商承擔(dān)全部整改責(zé)任。因合同中未明確相關(guān)約定雙方協(xié)商陷入僵局整改工作遲遲無法推進(jìn)。項(xiàng)目收尾階段公司質(zhì)量管理部門對項(xiàng)目采購環(huán)節(jié)進(jìn)行復(fù)盤檢查時(shí)發(fā)現(xiàn)留存了采購合同、付款憑證及簡單的交付驗(yàn)收單。部分關(guān)鍵采購環(huán)節(jié)缺乏有效文檔支撐無法滿足公司項(xiàng)目歸檔及審計(jì)要求。補(bǔ)充知識(shí)DevOps 是開發(fā)Development和運(yùn)維Operations的組合詞它是一種促進(jìn)開發(fā)與運(yùn)維團(tuán)隊(duì)協(xié)作、通過自動(dòng)化實(shí)現(xiàn)軟件快速可靠交付的方法論?。???【問題1】4分1請簡述項(xiàng)目采購可選用的采購形式。2請指出案例中選用哪種采購形式完成了第三方監(jiān)控工具的采購?！締栴}2】7分分析案例項(xiàng)目組與供應(yīng)商A對監(jiān)控功能的整改存在分歧請簡述這些分歧可能是采購合同中哪些內(nèi)容未定義或者定義不明確造成的?！締栴}3】7分填空。1采購文檔是用于達(dá)成法律協(xié)議的各種書面文件可包括:1、2、3和4等。2整個(gè)合同生命周期中通常會(huì)按照5對索賠進(jìn)行記錄、處理、監(jiān)督和管理。如果合同雙方無法自行解決索賠問題則可能不得不按6用替代爭議解決方法ADR去處理。7是解決所有索賠和爭議的首選方法?！締栴}1】4分1直接采購或單一來源采購、邀請招標(biāo)、競爭招標(biāo)或公開招標(biāo)2直接采購【問題2】7分1標(biāo)的內(nèi)容和范圍:未清晰約定監(jiān)控工具的功能、接口規(guī)范、數(shù)據(jù)傳輸要求、聯(lián)動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)雙方對交付范圍理解不一致。2項(xiàng)目的質(zhì)量要求:未明確數(shù)據(jù)傳輸時(shí)延、功能聯(lián)動(dòng)有效性等質(zhì)量指標(biāo)出現(xiàn)質(zhì)量問題無判定依據(jù)。3驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)和方法:缺少對接聯(lián)調(diào)、集成測試的驗(yàn)收規(guī)則無法界定交付是否合格。4風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任的承擔(dān):未約定需求理解偏差、接口適配故障等問題的責(zé)任歸屬整改責(zé)任劃分不清。5項(xiàng)目建設(shè)過程中的各種期限:未明確缺陷整改的時(shí)限要求對整改工期無法達(dá)成統(tǒng)一。6價(jià)款、報(bào)酬及支付方式:未約定整改、額外工作的費(fèi)用規(guī)則引發(fā)整改費(fèi)用爭議。7解決爭議的方法:未提前約定分歧處理方式出現(xiàn)矛盾后無處理依據(jù)協(xié)商陷入僵局?！締栴}3】7分1招標(biāo)文件2采購工作說明書3獨(dú)立成本估算4供方選擇標(biāo)準(zhǔn)5合同條款6合同中規(guī)定的程序7談判